扎实推进全员绩效考核 激发农文旅集团高质量发展动力活力
作者：上饶农文旅集团
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时间：2024-01-22
农文旅集团高度重视、深入开展国企改革深化提升行动，以完善制度体系、创新工作机制、强化目标引领、突出正向激励为抓手，扎实推进全员绩效考核工作，切实推动薪酬分配管理、关键岗位核心人才激励、三项制度改革等机制落地，改革成效不断显现，发展质量效益大幅提升，有效激发了企业高质量发展的内生动力和活力，交出了一份厚实提气的“成绩单”。
始终把坚持和加强党的全面领导贯穿全员绩效考核的全过程、全领域，聚焦农文旅集团高质量发展主攻方向、实现路径，科学构建年度绩效目标体系，确保中央、省、市和市国资委、集团的重大决策部署、重点工作谋划落地落实。
一是成立集团全面深化改革工作领导小组，负责国企改革的顶层设计、总体布局、统筹协调、指导把关、督查问效等工作。集团党委主要领导亲自抓，领导班子成员具体抓、带头干，高位推动，狠抓落实，按照既定目标挂图作战，有力有效推进集团各项改革任务落地。二是及时组建集团薪酬与考核委员会，由集团党委副书记、总经理担任主任委员，制定《集团薪酬与考核委员会工作细则（试行）》，进一步加强组织领导和规范薪酬绩效工作管理。
制定年度考核方案，明确目标评价标准和考核组织形式，在保证绩效目标量化刚性的基础上，兼顾需要与可能、当前与长远、区分绩效目标的主动调整与被动调整，按照年度目标实际，切实有效提高绩效考核方案的严肃性、约束性和挑战性。一是不断完善组织职能，合理划分部门职责，明确岗位职责和人员编制，形成了完整的《集团部门职责及岗位说明书汇编》。以目标管理为重点，建立岗位管理体系，结合干部员工岗位职责，紧紧抓住集团最为关注和影响企业可持续发展的关键绩效指标和工作目标进行考核。
二是建立薪酬调整长效机制，薪酬管理增减有据。根据员工岗位变动对薪酬进行动态调整，改变以往的职级工资制，调整为岗位绩效工资制，根据岗位价值、员工能力等对员工薪酬进行科学动态管理，实现以岗定薪。薪酬结构分为固定工资和浮动工资两部分，每个层级固定工资与浮动工资比例均有不同。就集团总部而言，中层正职固定工资比例为40%、浮动工资比例为60%；中层副职、主管固定工资比例为50%、浮动工资比例为50%；主办及一般员工固定工资比例为60%、浮动工资比例为40%。市场化程度高的子公司浮动工资比例占比则更大，进一步增强绩效薪酬的激励性，优化内部收入分配，合理拉开收入差距，打破了“平均主义”，实现了“易岗易薪，薪随岗变”。同时，打通人才专业序列晋升通道，完善员工职业发展和个人成长体系，为吸引人才、留住人才，以及员工发展预留了成长空间。（三）动真碰硬，强化收入分配“调节器”
一系列改革动真碰硬，让“能力决定位置、员工市场化流转、贡献决定薪酬”成了常态，改革让想干事、能干事的人劲头更足了。
一是绩效考核达成正负结合。实行绩效评价强制正态分布，由以前的“优秀”“良好”“称职”“不称职”四个等次，调整为“优秀”“良好”“合格”“基本合格”“不合格”五个等次，比例分配分别为“优秀”5%、“良好”20%、“合格”50%、“基本合格”20%、“不合格”5%，改变了“绩效考核大锅饭”现象，充分体现了“能者多劳、多劳多得”和“奖勤罚懒”的管理原则。二是增量业绩决定增量薪酬。对于利润等核心指标超出目标任务的一线运营团队，按一定比例提取超额奖励薪酬，建立企业经济效益与全员绩效工资直接挂钩的动态联动关系。针对不同单位、不同岗位设计差异化考核指标，实现更精准、更公平的分配模式，引导收入分配向一线运营公司、向效益佳的子公司倾斜。
强化正向激励，完善市场化薪酬分配机制，灵活开展多种方式的员工激励，打好激励组合拳，建立多层次、系统化的激励机制，增强企业竞争优势。一是通报结果表彰先进。对考核为“优秀”等次的部门（单位）授予“年度先进单位”称号，对考核为“优秀”等次的中层管理人员授予“年度先进管理工作者”称号，对考核为“优秀”等次的员工授予“年度优秀员工”称号，并给予一定金额奖金激励。二是严管厚爱相结合，持续开展“两项活动”选树学、“七一”表彰、“骏马奖”和“蜗牛奖”评选等活动，用正反面典型教育引导激励党员干部员工改进作风、担当作为。
三是印发了《集团员工激励关怀帮扶救助制度（试行）》，明确了激励、关怀、帮扶、救助机制，注重多元化激励、人性化管理，从党内关怀、工会关怀、帮扶救助等方面细化措施，并设立专门的帮扶基金，切实保障员工的基本权益，进一步提升员工“归属感、自豪感、幸福感”和“主人翁”精神。在考核结果运用上，注重与绩效奖励挂钩、与评优评先挂钩，严格兑现奖惩，强化问题整改，促进各部门（单位）提升业务能力和内部管理水平，确保考核结果真正落到实处。一是绩效工资差距拉大。绩效考核最高等次和最低等次的差距不断拉大，最高可达2-3倍，用“真金白银”调动起干部员工干事创业的积极性，充分发挥绩效考核激励导向作用，解决了“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的问题，进一步激发了干部员工队伍内生动力，形成了“比、学、赶、超”的干事创业氛围。
二是考核结果刚性兑现。将考核结果与员工的晋升、培训和薪酬调整等方面挂钩，对连续两年考核结果为“不合格”等级的退出岗位进行了明确。三是考核工作系统开展。在做好绩效考核工作的基础上，开展好竞争性上岗试岗期考核和试用期考核，制定了集团总部和子公司竞聘上岗员工试岗期考核方案，明确了试岗期绩效管理目标，并加入了末位淘汰机制。
一是改革氛围更加浓厚。集团干部员工对全员绩效考核工作认同感不断增强，凝心聚力、真抓实干的工作氛围更加浓厚，针对自身不足开展自我革命，刀刃向内，逐一破题，向政治过硬、能力过硬、作风过硬的队伍看齐。全员绩效考核开展以来，改革成效不断显现，各子公司、景区一线迎难而上、攻坚克难，营业收入实现大幅增长，年度同比增长最高达370.59%，竞争力、创新力及抗风险能力不断增强。
二是考核体系更加科学。探索建立了全员考核、全体参与、全程管理的考核架构，以实“效”为要，形成“定量”与“定性”相结合、统一性与差异性相结合的考核细则，在容错机制、创新创造奖励激励等方面积极探索，逐步建立起科学专业、精细准确、考用结合的全员绩效考核体系。三是人才队伍更加健全。在管理序列之外，打通了专业管理序列、技术序列、项目部序列，细化职级晋升评价标准，定时评定，让各类人才干事有奔头、成长有空间。在多通道纵向贯通基础上，逐步实现了横向互动，人员相互交流，身份相互转化，后备人才成池，源头活水始现。四是选人用人更加透明。探索开展“疆场赛马、揭榜挂帅”活动，遵循“五湖四海，任人唯贤”“不设门槛、不论资历、结果导向”的原则，选拔了2名子公司负责人，并明确试岗期限、任务指标、考核评价、奖惩措施等。2023年，有1名子公司负责人试岗期间不胜任被调岗、1名子公司负责人通过试岗考核续聘，为“想干事、能干事、干成事”的干部员工搭建平台、创设条件，切实加强了集团内部人才的有效配置、合理流动、有序竞争和培养锻炼。
五是激发内生动力活力。干部员工“站起来，再坐下”，大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度，竞争上岗方式定岗占定岗总数81%以上。目前，有2名集团中层正职通过竞争上岗定为中层副职岗位和待遇，1名集团中层正职定为普通员工岗位和待遇，有3名财务人员转岗，有59名原总部合同人员分流至子公司一线（与子公司签订劳动合同）。根据末位淘汰的要求，有1名员工退出试岗岗位，按照人岗相适原则经组织调整已分流到子公司，真正实现“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”。农文旅集团将紧紧围绕市委、市政府、市国资委党委关于优化升级、全员绩效考核的工作部署，以及集团打造“学习型、敬业型、务实型、廉洁型”干部员工队伍和推进“大平台、大规划、大招商、大营销、大品牌”建设的工作思路，坚持党对国有企业的全面领导，以提升发展质量效益效率为主线，对标一流企业，以国企改革深化提升行动为抓手，纵深推进全员绩效考核和薪酬改革工作，争取在“党的领导全面加强、公司治理科学有效、布局结构明显优化、活力效率显著提升”方面再创佳绩。
